مقاله علمی

عنوان:  تاثیر ارتباطات  انسانی بر فرهنگ  و توسعه سازمانی

 

مقدمه:

سازمان های متعددی با ضرورت تغییر مواجه اند. رقابت جهانی وتجارت رو به رشد  جهانی درشرق و غرب،درکشورهای توسعه یافته ودرحال توسعه، فضایی به شدت ناپایدار برای تمام کسب وکارها ایجاد نموده است. گاهی به منظور  توسعه ی  شایستگی های سازمانی به دنبال تغییریم. گاهی نیز میخواهیم محیط کاری خلاق و با نشاط  ایجاد کنیم تا بهترین  افراد را جذب  یاحفظ  نماییم.برخی مواقع  نیز تغییر، برای بقای سازمان است. در اغلب سازمانها، هر سه موضوع مطرح است.در تمامی سازمان ها با چالش تغییر،به منظور توسعه روبه رو می شویم و این چالش فقط در کسب و کارها دیده نمی شود. شرکتها، سازمان های دولتی و سازمانهای غیر دولتی، همگی با تغییرات شگرفی مواجه می شوند که سهام داران،مشتریان و ذینفعان متنوع آنان، انتظار می کشند.در نهایت نیز، فشار برای تغییر درتمامی سطوح، بالا ،میانی و پایین خط مقدم روبه افزایش است.در گذشته، مدیران با  این مسئله درگیر بودند که چگونه  دیگران را در سازمان خود تغییر بدهند، اما امروزه بیشتر  آنها متوجه  شده اند که نحوه ی تفکر و رفتار ایشان باید تغییر کند.بی تردید بیشتر اقدامات تغییر به این دلیل شکست می خورندکه نمی توانند افراد کافی  را به انواع نقشهای و موقعیت ها برانگیزند تا با فرایندهای تعادلی که تغییر را محدود  یا متوقف میسازند، کنار بیایند. حتی درجاهایی که انرژی زیادی برای تغییر وجود دارد، خطر تهدید وضعیت موجود زیاد است.در واقع، هر چه انرژی مورد نیاز برای تغییر بیشتر باشد، نیروی مقاوم  نیز بیشتر خواهند بود.(سنگه، 1383، ص 15و11)

یافته های اخیر علمی نشان میدهد که نقش احساسات و عواطف مثبت انسانی مانند بردباری، خوش بینی،آرمان داری،احساس عزت نفس وامثال آن درکنارعوامل منطقی مانند هوشنمد بودن، تفکر،تحلیل  وسایر امور منطقی نظیر آن در کامیابی و موفقیت  انسانها آن طور که باید و شاید شناخته  نشده است.حتی برخی پژوهشگران،  نقش هوش عاطفی یا E.Q  را تا 80 درصد  و نقش IQ با هوش منطقی  را تنها 20 درصد موثر در این امر می دانند.

این مقاله به اشاره مختصری درباره همین نظریه ، به موضوع ارتباطات انسانی هم پرداخته وجایگاه و نقش عقل و عشق  وتاثیر تحلیل منطقی روابط درون سازمانی را در توسعه و تعالی سازمان ، بررسی می کند.در نهایت مدیران سازمانها را به عاطقی کردن و لطیف کردن وانسانی کردن محیط صنعتی خشک و بی روح برای انسان تر کردن و کامیاب  تر کردن محیط کار و سازمان  ترغیب می کند.(کاشانی، 1382، ص 19)

 

بخش اول : نقش مدیران

1-1-شیوه برخورد

ما به عنوان یک مدیر هر روز در معرض مراجعات حضوری  وتلفنی کارمندان ناراضی، گله مند،  متوقع و مدعی قرار می گیرم.  وبا بر عکس ممکن است  مواجه  با کارکنانی باشیم که به علت ضعف رفتار وکار،ما مدعی آنها هستیم. درهردو حالت  برای پاسخگویی منطقی ویا اصلاح اصولی رفتار این همکاران، نیازمند برخودرهای حضوری هستیم که چگونه اداره  این برخورد حضوری نقش تعیین کننده ای در موقعیت ما، اعمال مدیریت و رهبری سازمانی ایفا می کند. بسیاری از مدیران گمان می کنند  که این گونه  برخوردهای انسانی بستگی به بینش و یا خصلتهای ذاتی مدیران دارد و از مهارتهای نهفته درهر انسان تحصیل کرده ویا با تجربه است. در حالیکه بر عکس، نقش تکنیک های ارتباطی که بر اساس یافته های روانشناسی و جامعه شناسی رفتار سازمانی و اجتماعی انسانها تدوین گردیده است ، نقش تعیین کننده ای در برخورد صحیح و موفقیت آمیز یک مدیر در اینگونه موارد دارد.(کاشانی، 1382،ص133)

1-2-تقویت  عزت نفس  و شخصیت  فردی

دو جمله زیر  برخورد دو مدیر را با یک کارمند شاکی  نشان می دهد:

مدیر اولی: از اینکه برای حل  مشکل خود مراجعه کرده ای  و مرا در جریان می گذاری، بسیار  خوشحالم.

مدیر دومی: متاسفانه به جای کارکردن  همیشه نق می زنی. نمی دانم  بازچه می خواهی بگویی،مدیر اولی با تقویت شخصیت همکارخود،دریچه دل او را برای ادامه یک گفتگوی موفقیت آمیز به روی خود می گشاید،در حالیکه مدیر دومی این شانس را از خود می گیرد واز همان برخود اول،کارمندخود را به جدل و مقابله  وادار می کند. (کاشانی، 1382، ص 134)

1-3- تمرکز  و تاکید  بر رفتار واقعی(نه بر شخصیت فرد)

یک مدیرخوب معمولاً توانایی آن را دارد  که در مواجهه  با همکاران  مدعی و ناراضی  وضعیت دفاعی وانفعالی نداشته باشد. یکی از راهها و مهارتهای این کار، تاکید بر  رفتار واقعی کارمند است. اینکه به یک کارمند بگوییم به جای 100 واحد تولید، 80 واحد تولید کرده است، واقعیتی است که اگر چه شنیدن آن برای کارمند تلخ است، اما  او این واقعیت  را که مستدل است می پذیرد، بدون اینکه هیچ آسیب  روحی و شخیصتی  بیند درحالیکه اگر به جای تمرکزبر واقعیت  به او بگوییم«تو کارمند تنبلی هستی»به شخصیت او آسیب رسانده و احساسات  او را جریحه دار کرده ایم.شاید معنی هر دو جمله  یکی باشد، اما جمله  اولی  چون مبتنی بر واقعیت  قابل لمس و محسوسی است پذیرفتنی تر است و آزار دهنده روحیه  و شخصیت فرد نیست.(کاشانی، 1382،ص134)

1-4- گوش دادن  موثر

ازدیگر تواناییهای یک مدیر خوب، تاثیرونفوذ  بر کارمند خود برای تغییر رفتار و موضع او است. واین درحالی است که ضمن حفظ  رابطه با او، از آسیب رساندن به شخصیت وی نیز جلوگیری میکند.برای این کار میتوان از تکنیک  گوش دادن فعال و موثر  بهره جست. تائید احساس کارمند، پس از شنیدن درد دل ها و درک احساسات او و«گوش دادن موثر»حاصل میشود .این شیوه برخورد، زیر دستان راهدایت میکند وبه آنها احساس مسئولیت و استقلال می دهد.(کاشانی، 1382، ص135)

1-5- اعمال فشار مثبت

این روش که شیوه ای برای افزایش بهره وری و نیز شیوه موثری برای تغییر رفتار کارکنان است،هم می تواند رفتار خوب آنهارا تقویت کند و هم رفتار نامطلوب آنهارا بهبود بخشد. اعمال فشار هم به طریق مثبت، یعنی تائید رفتارخوب گذشته فرد وهم به طریق منفی، یعنی تنبیه(روحی)رفتار نامطلوب گذشته ویا تهدید در مورد رفتار نامطلوب آینده شخص ممکن است صورت گیرد، که نوع مثبت آن که کارآمد و موثر است مورد نظر است.

(کاشانی، 1382، 135)

بخش دوم:  نقش کارکنان

2-1- کارکنان کارگشا:

شرکتهایی که مهندسی دوباره را بکار بسته اند، با دراختیار داشتن «کارکنان کارگشا» و «تیم های کارگشا»فرآیندهای کار را نه تنها بصورت افقی بلکه بصورت عمودی  نیز بهم فشرده اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنی است که کارکنان دیگر نیاز ندارند تامانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم  مدیریت بنگرند.

اینک آنها خود تصمیم گیرنده اند.بجای جداساختن تصمیم گیری ازکارعملی، اکنون تصمیم گیری، بخشی از کار است.کارکنان آن بخش از کار را هم که درگذشته به مدیران تعلق داشت، اینک  خود انجام می دهند.(همر-شامپی، 1375، ص 96)

2-2- گستردگی ومشارکت کارکنان

گسترده کردن دامنه مشارکت کارکنان در اداره امور ، هم سازمان  را از برکات اندیشه و تجربه  آنان غنی می سازد و هم شوق و رغبت  آنان را به حفظ  آنچه از راه تلاش گروهی  فراهم می آید، افزایش می دهد. مشارکت نه تنها عاملی  برای برانگیختن، به  پدید آوردن وخلق کردن است بلکه وسیله ای برای پاسداری و قدرشناسی از آن چیزی  است که پدید آمده است. کارکنان  هر اندازه درکار پدید آوردن، مشارکت کنند یا دخالت داده شوند،  در راه حفظ و پاسداری پدید آورده های خود و دیگران تلاش و فداکاری خواهند کرد، و این در حقیقت جوهره  مرم سالاری است.

(طوسی،1379،ص6)

2-3-  مردم سالاری 

نقطه آغاز مردم سالاری این عقیده است که هر شهروند بالغ و سالم دارای حق برابر و مساوی با دیگران در هدایت امور عمومی و همگانی است .مردم سالاری با همین اندیشه زیر ساز، با بیش از چندین سده تجربه و پیمودن راهی پر از نشیب و فراز تاریخی در حال دست یافتن  به مرحله  کمال خود است.دشواری درمردم سالای کنونی آن است که این حق دخالت مردم در هدایت امورعمومی، تنها هرچند سال یک باربه هنگام انتخاب نمایندگان ویا رهبران برجسته اجرایی کشور،یا شهر، صورت عمل به خود می گیرد.این وضع را میتوان "مردم سالاری پاره وقت" یا"مردم سالاری از راه نمایندگی" نام نهاد.

این مرحله از تکامل مردم سالاری را می توان آغازی  برای گسترش پنداره "مردم سالاری مستقیم"به شمار آورد  که در پرتو آن از راه همه پرسی، مردم یک کشور، یک شهر و یا سازمان آرای خود را درباره موضوعات تاثیر گذار آشکار می کنند.(طوسی،1379،ص7)

2-4- روحیه کارکنان و مشارکت معنی دار

هنگامی که کارکنان به وضعی اثربخش درکوشش های بهتر کردن سازمان مشارکت می کنند، بازدهی آنان در قالب افزایش روحیه وبالا رفتن میزان عملکرد، درخور توجه خواهد بود.  به این دلیل است که  هم اکنون بسیاری از سازمان ها در جست و جوی آن هستند تا فرصت های بیشتری برای مشارکت  کارکنان فراهم آورند، وکمک کنند تا آنان مهارت هایی را که برای مشارکت اثربخششان لازم است فرا گیرند، و نیز شرایطی  را فراهم آورند که در پرتو آن ،مشارکت اثر بخش بتواند پدیدار گردد.

راهبردهای توسعه سازمان ، نشانی از پاسخ های سازمانی به چالش های برخاسته از دنیای درحال تغییر سریعی است که در آن زندگی میکنیم. از دیدگاه سازمان، این چالش  بیشتر درجهت پاسخگویی به نیازهای مشتریان و در زمینه تولیدفرآورده ها ویا خدمات  با کیفیت ،به شیوه های اثربخش تر و کارآمدتر است.از دیدگاه عضو سازمان این چالش  شامل بالا بردن کیفیت زندگی کاری است تا از آن  راه سازمان به صورت محل کاری جالب تر و پاسخگوتر به نیازهای آنان در آید. فراهم آوردن  فرصت هایی برای  مشارکت  معنی دارهمه اعضای سازمان،راهی برای پاسخگویی همزمان به این دوچالش است.

(طوسی، 1379، ص 87-86)

 

 

 

 

بخش سوم: پذیرش و ایجاد تغییر و نقش آن در پیشبرد اهداف سازمان

3-1- رهبری تغییر بنیادی

تغییر بنیادی  فقط زمانی رخ می دهد که از بالا اعمال شود. راهی برای پیش رفتن  وجود ندارد مگر این که مدیریت از آن حمایت کند.بدون مداخله  ی مدیریت  ارشد هیچ اتفاقی نمی افتد.

تا کنون چند بار  این حرف های تکراری را شنیده اید.و آنها را درست پنداشته اید؟ شاید بارها، اما هنوز هم دلایلی برای مبارزه با این حرف های  فرسوده و نخ نما  وجود دارد.

شواهد نشان میدهندکه مدیریت ارشد توانایی هدایت تغییر را در سازمانهای بزرگ ندارد.هر جا از اراده ی  مدیر عامل برای وقوع تحول در سازمان استفاده میشود ،حتی در نمونه های موفق ،تغییر پایدار بسیارنادر است.آیا در عصر اختیار ومشارکت عجیب نیست که از ما بخواهند قدرت مدیران را بی چون و چرا بپذیریم؟ چطور می توان با توسل به قدرت ناشی از سلسله مراتب اداری،سازمان را به سوی مشارکت و اقتدار گرایی کمتر سوق دارد؟

در واقع اسطوره ی قدرت مطلق مدیر ارشد، نشانه ای از فضای  فرهنگی اسطوره ی  رهبر قهرمان  است. با توجه به این اسطوره، رهبران  افرادی خاصند که مناسب  دستور  دادن و نفوذ بر دیگران هستند. آنهابه دلیل داشتن مهارت، بلند همتی،چشم انداز، قابلیت های ذاتی وجسارت منحصر به فردشان،  نقش رهبری را بر عهده گرفته اند.آنان از موانعی می گذرند که دیگران توان عبور از آنها را ندارند و بانی اتفاقات  بزرگی میشوند. نتیحه روشن است، اگر شما هم بخواهید تغییری ایجاد کنید بهتر است یکی از این افراد خاصی باشند.

دردنیای سازمانهای امروزی،چنین دیدگاهی درباره ی رهبری باعث میشود به  جستجوی  بی پایان افراد قهرمان دست بزنیم و ادعا کنیم تتها این رهبران می توانند ما را از شر سازمانهای متمرد وغیر رقابتی خلاص کنند.آیا همین جستجو دلیل افول چنین سازمانهایی نیست؟ جستجویی که ما را از ایجاد سازمانهایی که خودشان را با رهبری افراد گوناگون تطبیق می دهند غافل میکنند.

(سنگه،1383، ص 27و26)

 

 

3-2- مهندسی دوباره

هنگامیکه ازما خواسته می شود تا تعریف کوتاهی از«مهندسی دوباره» بعمل آوریم،  پاسخ میدهیم که به معنی «همه چیز را از نو آغاز کردن»است.وصله کاری آنچه  موجود داریم ویا دگرگونیهای گسترشی،که ساختار اصلی را دست نخورده باقی میگذارد، نخواهد بود. در پی آن نیست تا نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را  بهتر کند.مهندسی دوباره  به معنی ترک نمودن روشهای دیرپا وکهن،و دستیابی به روشهای  تازه ای ایست که برای فرآورش کالاها و خدمات شرکت وانتقال چیزی ارزنده به مشتری، لازمند.

شرکتها بایستی از خود بپرسند، «اگر با آگاهیهای گسترده ای که امروز داریم و دراختیار  داشتن تکنولوژی های نوین میخواستیم اکنون شرکتی بپا کنیم، آنرا  چگونه می ساختیم؟  مهندسی دوباره یک شرکت، بمعنای کنار گذاشتن سیستم موجود و برپا کردن نظامی  نوین است. نیازمند بازگشت به آغاز کار، وابداع روشها و رواههای بهتری  برای  انجام آنست .

اینگونه تعریف و توضیح مساله، در گفتگوها سودمند است، زیرا  مردم را با اندازه ای با مفهوم  مهندسی دوباره  شرکتها و سازمان ها، آشنا می کند، ولی کسانیکه می خواهند این اندیشه ها را در سازمانی پیاده کنند نیازمند مطالبب بیشتری هستند.

یک سازمان  چگونه کسب و کار خود را دوباره مهندسی و طراحی می کند؟ این کار  ازکجا  آغاز می شود؟ چه کسانی درگیر مساله خواهند شد؟  اندیشه  دگرکونی  بنیانی از کجا سرچشمه گرفته است؟

ما از نزدیک ناظر شرکتهائی بوده ایم که با استفاده از روش آزمایش  و خطا در پی پاسخ به پرسشهای برخاسته از انجام دگرگونی بنیادین بوده اند.ما بعنوان مشاور در شرکتهائی که به چنین دگرگونیهایی دست یازیده اند،خدمت کرده و ازنزدیک دیگران را پائیده ایم. با بهم درآمیختن  تجربه های آنها وتجربه های خودمان به مفهوم  مهندسی  دوباره شرکتها و سازمانها دست یافته ایم. ما با یاری شرکتهائی که همکاری داشته ایم، روشها و فنونی  تدوین کرده ایم که با کمک آنها می توان  فرایند مهندسی دوباره را به اجرا  درآورد. اینها فرمول و غیر قابل لمس نبوده، بلکه  ابزاری هستند که شرکتها می توانند برای  کشف دوباره راه درست انجام کارهایشان، آنهارا بکاربرند.

نتیجه تجربه های ما ومشتریانمان و کاربرد فنون پیشنهادی، رضایتبخش و دلگرم  کننده بوده است.چنانچه این کار با مهارت و درست، یعنی با هوشمندی و درونگری،  انجام  شود.نتیجه بخش بوده و به گونه ای باورنکردنی عملکرد سازمان را بهبود می بخشد. دراین مقاله ما از مهندسی دوباره سازمانها وچگونگی کامیابی در راه انجام آن؛ بیشتر سخن خواهیم گفت.

«مهندسی دوباره بصورت مناسب عبارتست از باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای، فرآیندها،برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز درمعیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت،خدمات و سرعت.»

(همر-شامپی،1375،ص65-66-67)

3-3- نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها

"نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها" ، یکی از ساز وکارهای قدرتمند و اساسی شیوه  مدیریت مشارکت جو است که دربسیاری ازسازمان های صنعتی،بازرگانی، وخدماتی بخشهای خصوصی وعمومی  جهان ،به کاربردی گسترده و همگانی گذاشته شده است. دراین نظام ، کارکنان  سازمان حق دارند برای بهتر کردن کیفیت و کمیت ،همه عاملهایی که بر کار یا زندگی کاری آنان اثر می گذارند به اندیشه بپردازند و به منظور ازمیان برداشتن  دشواریها، راه چاره هایی را که مناسب وموثر می داند برای بررسی کارشناسان پیشنهاد کنند.

سازمان ،پیشنهادهای کارکنان را نه تنها می پذیرد که موظف است  آنهارا به فرد یا گروهی  از افراد متخصص  و کاردان  در زمینه آن پیشنهادها بسپارد  تا آنان به شیوه ای علمی وفنی  آنها را رسیدگی کرده و درباره سودمندی واثربخشی  آنها  به صورت مثبت یا منفی  به طور مستدل و منطقی  اظهار  نظر نمایند.

آشکار است که پپیشنهادهایی که از سوی کارشناس یا کارشناسان سازمان  پذیرفته می شوند برای آگاهی مدیریت ارشد  سازمان فرستاده می شود. مدیریت ارشد سازمان با توجه به  ملاحظاتی که ویژه مقام وی است می تواند دستور اجرای بی درنگ پیشنهاد قبول شده ازسوی کارشناسی وشورای نظام  پذیرش و بررسی  پیشنهاد ها را صادر نماید و از این راه سازمان را از برکت و سودمندی اندیشه و تجربه  کارکنان  خود برخوردار سازد.

(طوسی، 1379، ص 140-139)

 

بخش چهارم: نقش مدیریت  منابع انسانی

4-1- مدیریت با ملاحظات  انسانی:

اصطلاح«توسعه منابع انسانی»برگردانی ازانگلیسی است که توسعه رامعادل  development  گرفته اند.درحالیکه در  انگلیسی واژه expansion معادل  توسعه است که  منظور از آن  مفهوم  فیزیکی و مادی توسعه است . اما DEVELOPMENT  معنی ایجاد و پرورش وتکامل دارد. بنابراین تصور می کنم هرجا که از نیروی انسانی بحث می کنیم  باید در ترجمه DEVELOPMENT از پرورش منابع انسانی یا تامین  و پرورش منابع انسانی استفاده کنیم.

پرورش منابع انسانی، یکی از اساسی ترین بحثهایی است  که امروزه در مدیریت به ویژه مدیریت صنعتی کشور باید مورد توجه قرار دهیم. این موضوع در کشور ما بیش از حد، مورد بی توجهی و بی مهری قرارگرفته است. خیلی ها می گویند که مدیران و مهندسین صنعتی، انسان را همتراز ماشین و ابزار تلقی می کنند.

اما باید گفت که متاسفانه در اکثر موارد حتی در این حد هم به انسان توجه  نمی شود.درخیلی از واحدها برای ماشین،برنامه مرتب و منظم تعمیر و نگهداری دارند. قطعات آن را تعویض وتعمیر می کنند و آن را روغن کاری می کند، درطول سال یکی دوبار در تعمیرات سالیانه آن را مورد لطف و مهر فنی وتعمیراتی قرار میدهند، اما درمورد انسان....؟

در بسیاری از موارد ، حداکثر افتخار مدیران ما تامین رفاه مادی و پاداش پولی برای تلاش کارکنان است و کمتر به شخصیت وجرئرش اندیشه وی توجه میشود در حالیکه با قاطعیت باید گفت که همه چیز آینده کش.ر و صنعت ما در گرو انسان است و تا زمانی که شعارهای ما با اعمالمان متفاوت باشد ما موفق نخواهیم شدو باید بتوانیم ارزشهای اعتقادی خود در باره انسان را محقق کنیم.(کاشانی،1382، ص 108 -107)

 4-2-  نقش مدیریت منابع انسانی در تدوین راهبردها:

تدوین برنامه کلی راهبردی شرکت ایجاب می کند  که دو دسته از نیروهارا شناسایی و تجزیه و تحلیل کرده و آنها را متوازن ساخت.این دو نیرو عبارتند از: از یک سو، فرصت ها و تهدیدات خارجی و از سوی دیگر، نقاط  قوت و ضعف داخلی شرکت.

این یکی از زمینه هایی است که مدیریت راهبردی منابع انسانی نقش خود را ایفا  می کند.  برای مثال، مدیریت منابع انسانی می تواند در آنچه که بررسی موشکافانه محیطی می نامند نقشی را ایفا کند.

مدیریت منابع انسانی از طریق تهیه و ارائه اطلاعات، درمورد نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت ،در فرایند تدوین  راهبردها، مشارکت می کند.

برای مثال تصمیمی  را که شرکت«آی.بی .ام» در مورد خرید شرکت  لوتوس اتخاذ کرد شاید تا حدی  بدان سبب بود که شرکت مزبور بدین نتیجه رسید که مدیریت منابع انسانی این توانایی را ندارد که بتواند شرکت را قادر سازد تا دروضع خود تجدید نظر نماید و درسیستم شبکه پیشرو  گردد، یا اینکه دست کم مدیریت  مزبور نمی توانست  به سرعت از عهده  چنین کاری برآید. به همین شیوه«ولز  فارگو» اقدام به خرید «بانک ملی کراکر»نموده و تقریباً دو ماه بعد یک تحقیق پیشمایشی بر روی1500نفر از کارکنان کراکر  انجام داد تا در صورت داشتن مساله  یا مشکلی، به سرعت  آن را ابزار نماید.

نقاط قوت و ضعف کارکنان شرکت(منابع انسانی)میتواند بر فرصتهای سرنوشت ساز و راهبردی شرکت اثرات تعیین کننده داشته باشد.در واقع، برخی از شرکت ها راهبردهای خود را حول محور مزایای رقابتی و براساس دیدگاه مدیریت منابع انسانی تدوین می نمایند.(دسلر،1942،ص30-31).

 

نتیجه گیری :

به رغم همه مشکلاتی که امروزه در اغلب بنگاههای اقتصادی و سازمان های مختلف وجود دارد، لیکن شواهدی نیز وجود دارد که اثبات میکند که این سازمانها با رعایت نکاتی چند توانایی موفقیت در صحنه پر رقابت بازارهای امروزی را دارند.امروزه اثبات شده که دیگر شهرت ، کنترل مناسب صورت های مالی و ترازنامه مثبت ، تضمین کننده بقاء سازمانها و بنگاههای اقتصادی نیست ، بلکه مدیریتی نیرومند ، مشتری گرا و توجه به نیازهای او، و برقراری روش عالی کار و فعالیت ضروری است. مهندسی دوباره و ارتباطات موثر سازمانی ، از مهمترین ابزارهای رسیدن به این هدفها میباشد.

کارکنان و مدیران سازمانها بایستی به دگرگونی ژرف در اندیشه و عمل خود تن دهند.روشهای کهن بایستی به کلی کنار گذاشته شود و روشهای تازه ای جانشین آنها گردد.این کارها آسان نیستند و ارتباط سازمانی موثر یکی از مهمترین راهکارهاست.

(همر-شامپی،1375،ص295).

 

 

فهرست مطالب:

1-پیترسنگه،1383،رقص تغییر،ترجمه حسین اکبری،مسعودسلطانی ،علی نقی مشایخی، تهران:آتنا، چاپ اول.

2-گری دسلر،1942، مدیریت منابع انسانی، ترجمه دکترعلی پارسیان، دکتر محمد اعرابی(1378)، تهران دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ دوم.

3-مایکل همر- جیمز شامپی، 1375، مهندسی دوباره  شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضایی، تهران:خدمات فرهنگی رسا، چاپ سوم.

4-طوسی،محمدعلی، 1379، مشارکت ومدیریت مشارکت جو، انتشارات سازمان مدیریت  صنعتی ،چاپ اول.

5-کاشانی،محبتی، 1382، نقش دل درمدیریت، انتتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول.